Jeg rejser dette interessante spørgsmål i en netop gennemført kortlægning af den kreative branche i Region Midtjylland.

Analysen bygger blandt andet på et omfattende spørgeskema, der er besvaret af 650 virksomheder indenfor arkitektur, design, PR og kommunikation, grafisk design, reklamebureauer, indretningsdesign, mode- og livsstilsvirksomheder. Desuden er det fulgt op med en række interviews af virksomhedsledere.

8,6 % af virksomhederne har tilkendegivet at de har en professionel bestyrelse. Umiddelbart forekommer det at være en lille procentdel, men den kreative branche er karakteriseret ved relativt små virksomheder og mange iværksættere, hvilket har en betydning for hvornår der etableres en professionel bestyrelse.

Mens det kun er 2 % af virksomheder med ingen eller 1 fuldtidsansat, som har en professionel bestyrelse, gælder det 50 % af virksomhederne med 10 eller flere ansatte.

Antal fuldtidsansatte                           % del med en professionel bestyrelse

-        0 eller 1                                                                                  2%

-        2-4                                                                                          11%

-        5-9                                                                                          33%

-        10+                                                                                         50%

Det jeg finder rigtig interessant ved undersøgelsen er den sammenligning vi foretager til en benchmark gruppe, bestående af virksomheder der siden 2007 har haft såvel økonomisk fremgang som ansat nye medarbejdere. Altså en vækstgruppe.

I vækstgruppen har 19,4 % af virksomhederne en professionel bestyrelse mens den øvrige gruppe af virksomheder (fratrukket vækstvirksomhederne) er nede på 6,6 %. Der er altså 3 gange så mange vækstvirksomheder der har en professionel bestyrelse.

Så er det at spørgsmålet opstår: Er eksistensen af en professionel bestyrelse udslagsgivende for den positive udvikling i økonomi og beskæftigelse ? Eller etablerer virksomheder der er i vækst en professionel bestyrelse i højere grad end andre virksomheder gør det ?

Vores undersøgelse viser at vækstvirksomheder på rigtig mange punkter adskiller sig fra øvrige virksomheder. I deres anvendelse af netværk, partnerskaber etc ligger der en mere forretningsfokuseret tilgang og det er også i dette mindset / forretningsudviklingstankegang en af forklaringerne på den større anvendelse af professionel bestyrelse skal findes.

Vækstvirksomheder har kontinuerlig fokus på nye muligheder, nye markeder og nye strategier. Derfor vælger omkring 1/5 af dem at sammensætte en bestyrelse der kan inspirere og tilføre nye perspektiver.

Ville en professionel bestyrelse have samme effekt for virksomheder der er i stagnation eller ligefrem i tilbagegang ? Det er langtfra sikkert, da det vil være meget afhængig af det mindset som er dominerende hos direktion og aktionærer. Er fokus her på optimering, rationalisering og ”back to basic” skal det i alle tilfælde være en bestyrelsessammensætning der adskiller sig fra vækstvirksomhedernes.

Det er en kunst at skabe motiverende udviklingsprojekter når midlerne er små – men det er en væsentlig forudsætning for at fastholde engagerede medarbejdere.

I tider med stram økonomisk fokus kan medarbejdere blive frustrerede over manglende kompetence- og karrieremæssig udvikling. Det kan betyde at de får den oplevelse, at den videre udvikling skal ske gennem et jobskifte. Ifølge Harvard Business Review stiger antallet af frivillige jobskift nemlig, så snart markedet vender.

Derfor er det vigtigt at lederne har øje for kontinuerligt at opkvalificere centrale medarbejdere, hvilket kan ske gennem initiering af udviklingsprojekter der medfører nye kompetencer, viden og netværk. Hermed får medarbejderen en anerkendelse af  sin betydning for den videre udvikling af virksomheden/organisationen, og det på en mindre omkostningsfyldt måde end såfremt det samme skulle opnås gennem uddannelsesforløb eller karrieremæssige opgraderinger.

Det er imidlertid vigtigt at det ikke er pseudo-projekter, så lederen skal sikre, at de er funderede så højt oppe i organisationen som muligt. Det giver medarbejderen et større organisatorisk netværk og samtidig en erfaring med at tænke og handle mere strategisk.

En forstærket effekt af igangsættelsen af udviklingsprojekter, sker såfremt win-win-win perspektivet tilgodeses. Det første win består i at det rummer potentiale for den enkelte medarbejder – enten kompetence eller karrieremæssigt, alt afhængigt af den enkeltes egne ønsker. Næste win omhandler virksomheden/organisationen, for det er vigtigt at medarbejderen får en oplevelse af, at udviklingsprojektet gavner virksomheden/organisationen og bibringer den bedre indtjeningsmuligheder/eksistensberettigelse og dermed bedre fremtidsudsigter. Det sidste win hæver projektet op i en større mening med et arbejdsliv – nemlig at det får betydning for “os alle”, det omgivende samfund eller sågar “menneskeheden”. Det kan bestå i at projektets resultater vil betyde mere trivsel for borgere, mere social ansvarlighed eller en reduktion af CO2. For nogle arbejdsfunktioner kræver det lidt større perspektiveringer at få denne dimension med, end det gør for andre. Men da betydningen for den enkelte medarbejder er det centrale, når vi taler om at skabe arbejdsglæde og loyalitet, så er det værd at gøre den ekstra øvelse, at holde en projektide op imod det kriterie, at det skal indeholde det tredje win perspektiv.

Direktøren som blogger

Videndeling som grundlag for “best practise” og innovation er et must, hvorfor det står højt på mange virksomheders ønskeseddel.

MEN på netop dette særdeles vigtige område, bliver det ofte kun til opfordringer,  “værdigrundlag” og et tilbagevendende tema på personalemøder. På rigtig mange andre områder udarbejder virksomheder strategier, når det handler om produktivitetsforøgende tiltag: Lean processer, supply chain strategier, organisationsforandringsprocesser etc. etc.

Når det så handler om immaterielle kvaliteter som viden jo er, bliver det ikke behandlet på tilsvarende strategiske niveau. Om det skyldes at virksomhederne ikke er bekendte med de videnledelsesteorier og metoder der er forsket i og udviklet gennem de sidste mange år – eller det er et spejl af topledelsens tilgang og prioritering af videndeling, er et interessant spørgsmål.

Prøv at forestille jer en organisation, hvor direktørerne “blogger” og deler ud af deres iagttagelser – og ikke kun anvender “bloggen” til at opfordre til mere videndeling. Lidt overvejelser om markedssituationen i Asien, et indlæg om hvilke mål der overvejes i forhold til ny organisationskultur eller en indsigt i hvorfor det lykkedes at få en unik underleverandør ind i et partnerskab.  Det ville skabe grundlag for en mere videndelende virksomhed.

Og sådan er der rigtig mange nye ideer til at øge medarbejdernes lyst og ønske om videndeling – det er bare med at komme i gang med at udvikle seriøse strategier der prioriterer initiativer der bygger på den eksisterende viden- og organisationskultur.

Strategier som pejlemærker fremfor den afstukne kurs

Store krav til dagens ledere: Implementer strategien i det daglige arbejde – og forhold dig hele tiden kritisk til om strategien er den rette !

Vi kan sikkert godt blive enige om at strategifokus og strategiplaner er et must. Men gad vide om vi kan blive enige om hvad STRATEGI er ? Tidligere var det 1 -2 – fler årige planer, udarbejdet efter analysefaser, strategiseminarer og måske inddragelse af konsulenthuse.

Krisen har understreget behovet for langt mere dynamiske strategier – i flertal. Strategier med udgangspunkt i “hvad hvis nu..”  eller “Når vi gør sådan, så gør de andre..”

Et illustrativt eksempel fra en helt anden overskuelig verden: En skakdyst. Her møder spilleren ikke op med en fastlagt strategi, der gennemføres fra første flytning af brik til afslutning. Så er der i hvertilfælde tale om en hurtig afslutning. Derimod er der nogle ønskede scenarier – eksempelvis at det gælder om at nå frem til slutspillet med et tårn og springer i behold, for her er der en gennemanalyseret variant, som skal tages i anvendelse. Der er også en planlagt åbningsvariant – men herimellem er der behov for stor opmærksomhed og refleksion.

Så mit bud er, at det strategiske fokus skal være nærværende – under forudsætning af, at det samtidig er kontinuerligt under evaluering. En strategiplan der definerer og prioriterer indsatser, kan være hæmmende for nye ideer og aktuelle markedstilretninger, såfremt den udelukker muligheder.

Store krav til lederen: Implementer strategien i det daglige arbejde – og forhold dig hele tiden kritisk til om strategien er den rette !

På dette punkt har den professionel bestyrelse en særlig relevans. Den skal være ledensens aktive sparringspartner i forhold til kontinuerligt, at redesigne strategien i henhold til de erfaringer og resultater som virksomheden opnår. Derved får lederen det kvalificerede refleksionsrum som giver mulighed for tilretninger.

Viden er magt – hvorfor så afgive den ?

Ordsproget ”Tale er sølv – tavshed er guld” er enhver leders mareridt. For  guldet ligger gemt i den viden som medarbejderne besidder.

Når virksomheder ønsker en større videndeling er det nødvendigt at forstå hvilke komplekse processer der reelt skal til for at tilgodese dette behov. Det er vigtigt at udvikle en videnstrategi på en tilbundsgående forståelse for arbejdsopgavernes organisering og karakter.

Med støtte i videnledelses teorier kan der undgås fejlsatsninger, der kan virke demotiverende og ødelægge de gode intentioner med at skabe en videndelende organisation.

1’ste generation videnledelses forståelse omhandler informationssystemer som understøtter informationsflowet i en organisation. Et eksempel er CRM systemer, hvor kundernes profil og ønsker popper op i forbindelse med en kontakt til virksomheden. 2’den generation videnfokus er på den tavse viden, som ligger i den daglige praksis og i hver enkelt medarbejder. Den er ønskværdig for virksomheden at få frem, for her ligger muligheden for best practise og optimering af processer, produkter og services. Men jagten på den tavse viden indeholder også risikoen for en masse spildte ressourcer, for den frembringer også viden der aldrig vil blive anvendt. Fra min tid i TDC husker jeg, at nogle få år efter at intranettet blev udviklet og implementeret, så var der over 1 million opslagsmuligheder og hermed var såvel tavs viden som systematiserede informationer blevet total uanvendelige.

3’de generations videnforståelse knytter anvendelig viden sammen med den kontekst den indgår i. David Snowden har udviklet en model han kalder Cynefin.

Continue reading »

Tilstedeværende i nuet med hoved og hjerte

Ledelse i komplekse situationer kræver konstant bevidsthed om strategien kombineret med empati i forhold til de mennesker der skal medvirke til at realisere den

Ledelse er også at træffe valg, kontinuerlig evaluere om det er rette løsninger der iværksættes, udstikke nye retninger og sikre tydeligheden af de ønskede mål.

Derfor er det en af lederens kernekompetencer at kunne kommunikere klart til hvert enkelt medarbejder. Det kræver en evne til at fornemme hvor den enkelte er og hvorledes et budskab bedst når frem til lige netop den medarbejder. Der er altså behov for at lederen kan ”tune sig ind på medarbejderens kanal” og det kræver at lederen har et stort kommunikationsklaviatur at spille på og et opmærksomt toneøre.

Heldigvis er det ikke nødvendigt for lederen at gå på nye kurser for at lære at anvende det brede spektre af kommunikation. Det eksisterer som en kompetence, der er opøvet gennem mange års omgang med andre i mange forskellige kontekster. På besøg hos svigerfamilien, til skolemøder, i omklædningsrummet i sportsklubben og i omgang med naboerne. Erfaringerne med at dele viden, small talke og afslutte vanskelige forhandlinger indhøstes i mange andre situationer end i arbejdslivet. Disse erfaringer kan lederen bringe i spil når han/hun, vel at mærke, er tilstede i en situation med hele sit repertoire. Altså er tilstede som person og ikke som funktion. Ledelse er en funktion – leder er en person.

Derfor tales der meget om autencitet nu om dage, for ledelse er så komplekst en størrelse, at det nødvendigvis må bygges op omkring et personligt lederskab.

Skal en professionel bestyrelse bestå af branchekyndige ?

Et vigtigt spørgsmål i sammensætningen af en bestyrelse er om medlemmerne, skal have erfaring med virksomhedens produktionsforhold, marked og konkurrenter.

Især for mindre virksomheder, hvor bestyrelsen også har den rolle at komplementere direktionens kompetencer – på strategiudvikling, markedsføringsplaner, HR udvikling eller tilsvarende.

Ud fra egne bestyrelseserfaringer kan jeg konstatere, at det er absolut frugtbart for såvel bestyrelsesarbejdet som i relation til sparring med direktionen, at der er repræsentationer fra forskellige erhverv, kulturer, mindsets etc tilstede i bestyrelsen. I en kombination med brancheerfarne bestyrelsesmedlemmer, er det udviklende for ingeniørvirksomheden, at der sidder en skarp købmand, der tænker salg, salg salg. For den markedsfocuserede møbelproducent, vil erfaringer fra en “teknologitung” bestyrelsesmedlem, der tænker partnerskaber ind i enhver udviklings- og produktionsproces, bibringe nye ideer til innovation, afsætning og organisationsudvikling.

Den rette bestyrelsessammensætning tager højde for, at drift og udvikling af nutidens virksomheder, fordrer tilstedeværelsen af mangeartede kompetenceområder og erfaringer.