Viden er magt – hvorfor så afgive den ?
Ordsproget ”Tale er sølv – tavshed er guld” er enhver leders mareridt. For guldet ligger gemt i den viden som medarbejderne besidder.
Når virksomheder ønsker en større videndeling er det nødvendigt at forstå hvilke komplekse processer der reelt skal til for at tilgodese dette behov. Det er vigtigt at udvikle en videnstrategi på en tilbundsgående forståelse for arbejdsopgavernes organisering og karakter.
Med støtte i videnledelses teorier kan der undgås fejlsatsninger, der kan virke demotiverende og ødelægge de gode intentioner med at skabe en videndelende organisation.
1’ste generation videnledelses forståelse omhandler informationssystemer som understøtter informationsflowet i en organisation. Et eksempel er CRM systemer, hvor kundernes profil og ønsker popper op i forbindelse med en kontakt til virksomheden. 2’den generation videnfokus er på den tavse viden, som ligger i den daglige praksis og i hver enkelt medarbejder. Den er ønskværdig for virksomheden at få frem, for her ligger muligheden for best practise og optimering af processer, produkter og services. Men jagten på den tavse viden indeholder også risikoen for en masse spildte ressourcer, for den frembringer også viden der aldrig vil blive anvendt. Fra min tid i TDC husker jeg, at nogle få år efter at intranettet blev udviklet og implementeret, så var der over 1 million opslagsmuligheder og hermed var såvel tavs viden som systematiserede informationer blevet total uanvendelige.
3’de generations videnforståelse knytter anvendelig viden sammen med den kontekst den indgår i. David Snowden har udviklet en model han kalder Cynefin.
Jeg vil her kort beskrive de fire forskellige former for opgaver/udfordringer som fordrer viden for at kunne løses. Jeg vil anbefale at se nedenstående youtube film som understøttelse af min tekst – for visuel præsentation fremmer forståelsen:
For det første eksisterer der en lang række funktioner og arbejdsopgaver der er præget af overskuelighed og hvor der eksisterer erfaringer der sikrer at der eksisterer et korrekt svar på et stillet spørgsmål. Det er nødvendigt at kunne kategorisere spørgsmålet, for så giver det automatisk svaret. Det er eksempelvis hvad vi oplever når vi kontakter en help desk og hyppigst får en løsning leveret.
Den anden type opgave er af mindre ”instrumentel” art. Her er løsningerne baseret på en række forskellige erfaringer og faglige videnelementer, der skal kombineres på rette vis for at kreere en løsning. Problematikken skal forstås gennem analyse og eftertænksomhed for at fremkalde de rette løsningstrin.
Tredje type er er de mere komplekse problemstillinger / arbejdsopgaver. Her er der en stor grad af ukendthed, hvorfor der skal eksperimenteres og evalueres. Der skal kontinuerligt stilles kritiske spørgsmål til hvad der er den ”rigtige måde” at løse det på, for komplekse problemstillinger kan løses på mange måder og det er ikke muligt at operere med ”best practise”. Her skabes til gengæld ”next practise” hvor der afprøves nye veje og såfremt evalueringen bliver positiv, er der skabt ny viden.
Den fjerde type arbejdssituation, er den helt kaotiske – forstået på den måde at det er præget af konstante forandringer. Teknologi, strategi, organisation – alt udvikles af uransalige veje, og løsninger af opgaver præget af dette paradigme, sker bedst gennem teamarbejde.
Ifølge denne model har de fire opgavesituationer behov for fire forskellige ledelsesformer, der fremmer den videndeling som der er brug for.
Når en leder og en organisation forstår, at viden er kontekstafhængig, giver det mulighed for, at tilrettelægge processer der fremmer medarbejdernes lyst til at dele viden. Og lyst og frivillighed er nøgleforudsætningen for at viden mangfoldiggøres og udveksles.
